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  • AGITAL Die Zukunftsmacher

Agility – abgenutztes Trendwort oder nützlich? Was Sales Organisationen anders machen können.


von Sabine Rothländer


Die technischen Möglichkeiten der Digitalisierung haben Kundenverhalten und -erwartungen stark beeinflusst. Die Customer Journey verändert sich permanent, dynamisch und ist zum Teil unvorhersehbar geworden. Wer die Schlusslichter nicht von hinten sehen möchte, macht jetzt technisch mobil und krempelt seine Unternehmensprozesse um. Doch reicht es aus, die Prozesse zu verändern, zu digitalisieren? Ermöglichen veränderte technische Abläufe agiles Denken und Handeln, kreative Abkürzungen, neue, ungewohnte Wege, innovative Ideen, Flexibilität? Oder ist es nicht eher so, dass Menschen an liebgewonnenen Denk- und Handlungsmustern hängen? Welche Veränderung darf und sollte in den Köpfen Ihrer Mitarbeiter passieren, damit diese ihre sicheren Routinen durchbrechen? Dieser Beitrag zielt darauf ab, aufzuzeigen, dass Agilität erstens keine Raketenwissenschaft ist, zweitens nachhaltig entwickelt und trainiert werden kann und drittens auch in dem veränderungsgewohnten Umfeld Vertrieb vonnöten ist. Agilität ist Kopfsache. 1. Überdenken Sie Ihr Bonussystem Was den menschlichen Leistungswillen blockiert.

Internationale Forschungsergebnisse beweisen schon seit Jahrzehnten, dass unser „Zuckerbrot-und-Peitsche-Modell“, ein Belohnungssystem aus dem 20. Jahrhundert, längst nicht mehr den Anforderungen des 21. Jahrhunderts genügt. Es hat sich gezeigt, dass dies nur unter wenigen Umständen, wie z.B. rein mechanischen Aufgabenstellungen funktioniert. Wenn es um Kreativität geht, versagen Belohnungssysteme. Es hat sich herausgestellt, dass dort, wo kognitive Fähigkeiten, logisches Denken sowie Schlüsse ziehen erforderlich ist, eine höhere Belohnung zu schlechteren Ergebnissen führt. Dennoch halten Unternehmen und Führungskräfte, besonders im Vertrieb, an extrinsischen Motivatoren (Bonussystemen) fest.

Das „Kerzenproblem“ oder was dazu führt, dass der Geist träge wird.

Das Kerzenproblem ist ein kognitiver Leistungstest. Er geht auf den deutschen Psychologen Karl Duncker zurück. Die Schachtel wird als Mittel der Aufbewahrung für die Reißnägel wahrgenommen statt als Teil der Lösung à „funktionelle Fixiertheit“.


Sam Glucksberg, Psychologie-Professor in Princeton führte eine Reihe weiterer Experimente durch.

Experiment 1: Gruppen von Test-Teilnehmern, die durch Geld motiviert wurden, brauchten im Schnitt etwa 3,5 Minuten länger als Kontrollgruppen.

Experiment 2: Die Reißnägel wurden außerhalb der Schachtel platziert und Glucksberg umging so die „funktionelle Fixiertheit“. Das Problem war jetzt sehr einfach zu lösen – und bei diesem Test schnitt eine mit Geld motivierte Gruppe sehr viel besser ab, als eine Kontrollgruppe.


Interessanterweise zeigte das Experiment, dass die Teilnehmer der Belohnungs-Gruppe im Durchschnitt deutlich länger für die Problemlösung brauchten als die Referenz-Gruppe!Die Ergebnisse bringen zum Vorschein, was wir alle bereits ahnen: Sollen Mitarbeiter Spitzenleistungen bringen, wirkt eine extrinsische Motivation, wie Geld oder Status, kontraproduktiv. ·Nur bei einfachen Aufgaben, bei denen der Weg zum Ziel klar vorherzusehen ist, zeigen Belohnungsanreize einen positiven Effekt.· Bei komplexeren Aufgaben wirken sich solche Belohnungsanreize meist sogar negativ aus. Die Leistungsfähigkeit und Problemlösungsfähigkeit wird dadurch teils deutlich geringer.

Fazit 1: Extrinsische Motivation führt nicht zu Kreativität, was wiederum die Voraussetzung für Agilität ist. Möchten Sie dies fördern, überdenken Sie Ihr Bonussystem. 2. Fördern Sie die innere Motivation Ihrer Mitarbeiter! In dem New-York-Times-Bestseller „Drive – Was Sie wirklich motiviert“ fasst Daniel Pink in drei Schlüsselbegriffen das Geheimnis hoher Leistung zusammen. Es liegt im unsichtbaren intrinsischen Antrieb. Der Antrieb, Dinge um einer Sache willen zu tun, weil sie von Bedeutung sind:

1. Autonomie – Menschen fühlen sich besser, wenn sie über einen angemessenen, eigenen Handlungsspielraum verfügen.

2. Meisterschaft – Menschen streben danach, zu beherrschen was sie machen und dies gut zu machen.

3. Sinn – Menschen möchten in ihrem täglichen Handeln einem größeren Ganzen dienlich sind. Sie möchten zu Bedeutungen beitragen, die über bloßen Eigennutz hinausgehen.

Wird diese Struktur menschlicher Motivationen (Autonomie, Meisterschaft, Sinn) von Führungskräften berücksichtigt, sind die Mitarbeiter engagierter und motivierter. Was wiederum dazu beiträgt, dass diese Unternehmen attraktiver und erfolgreicher sind. Wer z.B. bei Google arbeitet, weiß, dass er die Welt mit einer guten Idee verändern kann. Damit das möglich ist, hat Google eine 20-Prozent-Regel: Jeder Mitarbeiter hat ein Fünftel seiner Arbeitszeit zur freien Verfügung für eigene Projekte und, um an neuen Ideen zu feilen.


Fazit 2: Intrinsische Motivation ist ein Erfolgsfaktor für Agilität, denn sie fördert die Freude, engagiert und aktiv zu sein.




3. Überdenken Sie Ihre Führungshaltung! Carol Dweck, Stanford-Professorin hat in jahrzehntelanger „Mindset-Forschung“ (Mindset=innere Haltung) herausgefunden, dass die meisten Menschen eine statische Denk- und Handlungslogik haben. Sie nennt dies „fixed mindset" = "ich bin wie ich bin". Mit statischem Denken lassen sich dynamische Entwicklungssprünge und ein „Out-of-box-thinking“ nicht produzieren.

Menschen mit „growth mindset“, einer wachstumsorientierten Denk- und Handlungsweise, gehen laut Carol Dweck Herausforderungen komplett anders an: Sie wollen sich entwickeln, machen Fehler und sehen darin eine Chance, sich zu verbessern.

Abb: 2 Mindsets von Prof. Carol Dweck

„Growth-Mindset“ = Agiles Mindset?

Es liegt auf der Hand, dass es ein wachstumsorientiertes Denken braucht, um die im Rahmen der digitalen Transformation notwendigen Veränderungen zu lenken. Führungskräfte, die kreative Leistungen einfordern, ohne sich von überholten, kontrollierenden Führungsmustern zu lösen, brauchen sich nicht wundern, wenn die Mitarbeiter sich mit Ideen nicht einbringen. Eine Führungshaltung, die nicht darauf abzielt, Vorgaben umzusetzen, sondern kreative „Lernräume“ schafft, Fehler und Versagen zulässt, ermöglicht das alltägliche, gemeinsame Lernen.

"Es gibt keinen Fehler, es gibt nur Auswirkungen". Nicht erreichte Ergebnisse werden nicht als Desaster bewertet, sondern führen dazu, dass der Forschergeist aktiv wird und nach anderen Lösungen sucht.


Führungskräfte, die dies beherzigen, haben bereits die beste Voraussetzung zu einem Kulturwandel 4.0 gestaltet. Je eher angestaubte, hierarchische Konzepte weichen und stattdessen multiprofessionell in Teams zusammengearbeitet wird, sind Organisationen in der Lage, Höchstleistungen zu vollbringen. Ken Blanchard und Lyssa Adkins nennen dies "optimale Produktivität“.

Fazit 3: Wachstumsorientiertes Denken ist ein weiterer Erfolgsfaktor für Agilität. Möchten Sie, dass Mitarbeiter anders denken und handeln, bewegen Sie sich zuerst. Fangen Sie bei sich selbst an. Von statisch zu agil - geht das? Ein Blick ins Gehirn.

Unser Gehirn ist überwältigend. 100 Milliarden Nervenzellen. Jede dieser Zellen ist über mehrere hundert bis tausend Synapsen mit anderen Zellen verbunden. Wollten wir diese Billionen von Synapsen zählen, reicht ein Leben nicht aus, so der renommierte Hirnforscher und Professor der Psychiatrie Daniel J. Siegel. Das Potenzial des Gehirns, so Siegel, ist immens. „Die Komplexität des Gehirns bietet dem Geist unendlich viele Nutzungsarten von Feuerungsmustern… Wenn wir in irgendeinem Muster steckenbleiben, begrenzen wir unser Potenzial.*“ (*Mindsight, D. J. Siegel).

„What fires together, wires together“*

Wir können unser Denken verändern, jederzeit. Allein durch eine bestimmte Art von konzentrierter, bewusster Aufmerksamkeit steuern wir das „Befeuern“ neuronaler Bereiche. Bisher voneinander getrennte Bereiche verknüpfen sich. Dies vernetzt das Gehirn neu, die „Datenautobahnen" werden komplexer und der Geist anpassungsfähiger. Automatische Reaktionsmuster lassen sich jederzeit verändern und neue Denk- und Handlungsmuster für unseren Alltag schaffen.

Wie geht das - Autopilot ausschalten? Die Buddhisten nennen es Gewahrsein, bei den Psychologen heißt es bewusste Präsenz. Wer ganz bei der Sache ist, bewusst wahrnimmt, reflektiert, was im Moment vor sich geht, ermöglicht Selbsterkenntnis – die Voraussetzung, um Verhalten zu ändern.

Fazit 4: Unser Gehirn ist von Natur aus agil. Das Fachwort dafür ist Neuroplastizität. Wir können Gehirnaktivität lenken durch bewusste Wahrnehmung und Reflexion. Das Potenzial ist unerschöpflich. Möchten Sie das gesamte schöpferische Potenzial der Mitarbeiter beleben, um Routinen und Komfortzonen zu durchbrechen, fördern Sie Projekte, in denen innovatives Denken erwünscht und Ausprobieren erlaubt ist. Eine agile Vertriebs-Organisation braucht stetige Reflexion.

Wie unschwer zu erkennen, ist Agility keine New-Age-Kultur für IT-Nerds oder Esoterik-Freaks, sondern bewusste Änderung der Kultur, mit dem Ziel, Prozesse und Strukturen so flexibel anzupassen, dass kontinuierliche Verbesserungen möglich sind.

Statische, unreflektierte Denkmuster in Vertriebsorganisationen, lassen sich für Führungskräfte leicht erkennen: „Die vom Marketing mit Ihren Hochglanzbildchen haben doch vom Kunden keine Ahnung“. Dies wird gern vorgeschoben, um alte Einstellungen zu zementieren und Grenzen aufrecht zu erhalten. Auch „ich habe wichtigere Probleme“ oder „ist sowieso nicht umsetzbar“, sind Symptome, die eigene Komfortzone nicht verlassen zu wollen. Hier sollten Sie handeln. Was können Sie tun?

1. Schaffen Sie Dringlichkeit nicht durch Druck, sondern durch Transparenz. Denken Sie daran, Sinnverständnis ist motivierender als Geld. Zeigen Sie auf, dass Veränderung kein Trend ist, der abzuwarten bleibt bis er vorbeigezogen ist.

2. Optimieren Sie Arbeitsmethoden dahingehend, dass jeder Mitarbeiter kundenbezogene Prozesse reflektieren sowie sein eigenes Handeln kontinuierlich angstfrei auf den Prüfstand stellen und kommunizieren kann.

3. Schaffen Sie Spielraum, in dem Fehler erwünscht sind, um daraus zu lernen.

4. Beteiligen Sie die Mitarbeiter an den Makro-Vertriebszielen und initiieren Sie, dass die Mitarbeiter diese in eigene Mikro-Schritte herunterbrechen.

5. Um die Eigenverantwortung zu fördern, stellen Sie sicher, dass die Ergebnisse täglich morgens für 5 Minuten im Team reflektiert werden.

6. Bleiben sie dran. Aber wertschätzend. Die Komfortzone zu verlassen ist anstrengend.

Welche großen Vertriebsthemen eignen sich für kreative Spielräum – woran sollten Sie Ihre Mitarbeiter aktiv beteiligen:

· Wie schnell sind wir in der Lage, auf die Wünsche unserer Kunden einzugehen?

· Wie flexibel reagieren wir?

· Überholen uns Trends und Technik oder sind wir die erfolgreichen Taktgeber?

· Wie stellen wir sicher, dass Ihre Kunden begeistert bleiben?

· Wie schaffen Sie eine Vertriebsorganisation, die stetig agil ist, sich immer wieder neu erfindet? Was braucht es dafür, was wollen wir bewahren, was reformieren?

Welche Fragen können Sie nutzen, um die Selbstreflexion zu fördern:

· War mein Vorgehen zielführend?

· Welche Faktoren haben zum Erfolg geführt?

· Welche Faktoren waren hinderlich?

· Was war zeitaufwändig?

· Womit stand ich mir im Wege?

· Was mache ich das nächste Mal anders?

· Was war gut und möchte ich beibehalten?

Durch Agilität im Vertrieb wird die Basis für profitables Wachstum und eine nachhaltige Unternehmensentwicklung geschaffen. Aber Achtung: Eine agile Vertriebsorganisation mündet nicht in einen statischen Zustand, sondern in einen kontinuierlichen Veränderungsbereitschaft.

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